Дано:
Компания более 10 лет производит линейку продуктов питания.

Проблематика:
Последние 3 года продажи показывают отрицательную динамику, которая только ухудшается с каждым годом. Прибыль падает опережающими темпами. Из-за растущей затратной части, как в абсолютных значениях, так и относительных (по отношению к выручке — руб/кг), и из-за того, что доля акционных продаж растет.

В последние 6 месяцев компания столкнулась с убыточным финрезом и очевидно, что дальше, если ничего не делать, убытки будут только расти. К тому же цены на сырье продолжили свой рост, который нельзя оперативно отыгрывать в своих отпускных ценах в силу контрактных обязательств с клиентами. Команда маркетинга и продаж в тупике.

Контекст:
Рынок, на котором работает компания, стремительно консолидируется. Укрупняются как другие игроки, так и сетевые клиенты. Важным конкурентным преимуществом для игроков является собственная сырьевая обеспеченность (из-за высокой волатильности цен на него) и большой объем продаж (для разнесения растущих постоянных затрат на него). Так как рынок представляет собой алый океан, то с каждым днем ценовой демпинг конкурентов и их промо-давление усиливаются, средневзвешенные цены на продукцию падают. Многие мелкие и средние производители (как Компания из нашего примера) продаются или банкротятся.

Решение:
В текущих условиях гонка наперегонки с мастодонтами рынка, обладающими ресурсами, сырьевой базой и желанием выдавить с полки небольших игроков за счёт низких цен, — заранее обречена на провал. А именно — всё ухудшающийся финансовый результат.

Поэтому Компании было предложено действовать одновременно в трёх направлениях:

1.Сократить брендированный ассортимент, в котором прибыль уже в принципе недостижима при текущих условиях (так называемые товары-локомотивы, среди которых и происходит основная битва на рынке).

2.Уйти в нишевость — сосредоточиться на дорогом и среднем плюс ассортименте с высокой маржой, выпускать в рамках данного направления уникальные новинки.

3.Для разнесения затрат брать контракты на производство СТМ, в которых компания получает заказ сразу на большой объем фактически 1−2 SKU.

Итоги: Базовый ассортимент сокращен на 40%. Нишевые линейки структурированы в части продуктовых портфелей, позицинированы на выбранные целевые аудитории и каналы сбыта. СТМ-контракты обеспечивают ритмичную загрузку производства и транспорта.

Финансовый результат стабильно положительный.