Дано:
Компания более 10 лет занималась продажей продукции для сегмента HoReCa и активно росла (10−20% в год). Однако в последний год темпы роста существенно замедлились.

Контекст:
До старта нашего сотрудничества акционер и его команда предполагали, что ключевая причина снижения темпов роста — агрессивная экспансия конкурентов, предлагающих более низкие цены. Однако детальный анализ, проведенный в результате аудита, показал, что проблема не в демпинге конкурентов, а в мотивации сотрудников отдела продаж.

Сложилась ситуация, когда компания объективно могла расти, но внутренняя система мотивации этому препятствовала.

Проблематика:
Менеджеры по продажам не стремились привлекать новых клиентов, так как текущая загрузка не позволяла им существенно расширить сопровождаемую клиентскую базу. Занятость была полная (100−120 клиентов на менеджера). Изобретение иных способов расширения клиентской базы компании и их внедрение (например, расширение отдела помощниками, автоматизация ручных операций) было экономически неинтересно сотрудникам.

Текущий уровень дохода менеджеров и их руководителей устраивал, так как мотивация строилась на проценте от выручки. При том, выручки и тех клиентов, кто достался «по наследству» — от бывших коллег или даже главного акционера (в прошлом он лично развивал продажи у крупных клиентов, а потом передал их на сопровождение своим сотрудникам, тем самым автоматически обеспечив высокий доход менеджеров).

Решение:
Была предложена полная перестройка структуры продаж и системы мотивации, которая заключалась в следующем:

1. Разделение коммерческой службы на два отдела:

• отдел развития (хантеры), основной функционал — привлечение новых клиентов. Мотивация хантеров — процент от выручки нового клиента в течение первых 3−4 месяцев его работы с Компанией. Условия получения —выполнение плана продаж и прибыли
• отдел сопровождения (ведуны), основной функционал — удержание и развитие клиентов. Мотивация — переменная часть, зависящая от % выполнения плана продаж. Он, в свою очередь, состоит из сохранения текущих объемов клиентами (клиенты 4+ месяца работы, переданные от хантеров + существующая клиентская база менеджера) и их рост на определенный %, установленный как норматив по компании

2. Изменение подхода к планированию:

• отказ от системы «сколько продали — столько и хорошо» (процент от текущей выручки)
• введение планирования сверху: в Компании появился годовой и месячный план продаж, разделенный по подразделениям хантинга и сопровождения
• выполнение плана стало базовым/гигиеническим условием для получения переменной части ЗП, что заставило руководителей отделов продаж активно набирать новых сотрудников, обучать их и перераспределять клиентов между сотрудниками для соразмерной нагрузки

3. Регулярный анализ рынка:

• сбор рыночных данных по объемам продаж и их динамикам в разрезе продуктов, регионов и конкурентов
• их полноценная оценка и интерпретация в сравнении с динамикой продаж Компании в тех же разрезах позволили выявить зоны роста и фокусировать свое коммерческое внимание туда, где возможен максимальный эффект

Итоги:
Компания вышла из стагнации и вернулась к росту продаж в натуральных показателях (22% период к периоду), выручки (26% период к периоду), за счет отказа от нецелесообразных акционных активностей. Руководители отделов продаж начали активно работать над развитием команды. Коммерческая стратегия стала основываться на реальных рыночных данных, а не предположениях.