Дано:
Региональный производитель планирует расширять производство и строить новую фабрику мороженого, по объему превосходящую текущую в 5 раз. Для Компании это очень серьезные инвестиции, в бо́льшей степени обеспеченные кредитами.

Проблематика:
Ассортимент, который в настоящее время Компания выпускает на текущих мощностях хоть и широкий, тем не менее не охватывает все товарные группы в категории мороженого и не содержит ярких новинок, которыми в последнее время наполнился рынок.

Перед Компанией в период проектирования будущей фабрики возникло несколько стратегических развилок. Как планировать ассортимент — от рыночной структуры, от заметных и быстро растущих новинок конкурентов или от сложившего ассортимента, который привыкла и умеет продавать команда продаж?

Контекст:
Рынок мороженого долгое время являлся крайне привлекательным: высокая маржа, растущая динамика. Правда, отягощали красоту рыночной картины несколько факторов: ярко выраженная сезонность продаж, высокий порог входа в рынок в силу тяжелой и дорогой логистики.

Несмотря на эти факторы, на рынке закрепились крупные и средние игроки, в том числе новые, обеспечивающие потребность всех каналов сбыта в продукте. Более того, ряд производителей не только заявили о планах на расширение, но некоторые из них уже реализовали их, а другие вот-вот запустят в эксплуатацию новые высокотехнологичные линии, тем самым усилив конкуренцию за полку.

Поэтому выбор будущего ассортиментного микса без преувеличения станет для Компании ключевым фактором коммерческого успеха или неуспеха.

Решение:
Так как Компания уже дистрибутировала свой текущий продуктовый портфель по определенным географическим локациям и имела устойчивые связи с сетевым и дистрибьюторским каналами в них, логичным выглядело решение провести серию продуктовых экспериментов не в условной лаборатории, исследующей потребительские предпочтения, а в реальном коммерческом бою.

Как это было реализовано?

1.Компания внимательно изучила доли и динамики продаж различных товарных групп, новинок конкурентов и топовых СКЮ.

2.Далее определила для себя фокусный ассортимент, которого не было в продуктовой матрице Компании, но относительно которого существовала гипотеза о большом потенциале продаж.

3.Команда маркетинга, проведя скрупулёзную работу, заказала под собственными торговыми марками у компаний-конкурентов по модели копакинга данный ассортимент. А коммерческая команда тестировала его продажи полный сезон.

Итоги:
Команда маркетинга и продаж создала и согласовала между собой и с акционером будущую ассортиментную матрицу на стыке нескольких подходов: аналитика текущих структур продаж рынка и компании, динамик товарных категорий и СКЮ, среза потребностей в новинках у канала сбыта и потребителей, и инсайдерской информации о предстоящих расширениях производств конкурентов.

Более полный за счет новинок, запущенных на копакинге, ассортиментный портфель позволил Компании в рамках всего лишь одного сезона вырастить продажи на 23% и существенно расширить дистрибуцию в сторону ключевых регионов сбыта — Москва, Санкт-Петербург, Юг России. Тем самым предварительно заложив основы будущего спроса на продукцию новой фабрики.

От части СКЮ, казавшихся на старте перспективными, но по факту таковыми не оказавшимися, Компания отказалась, сократив инвестиции на покупку дорогостоящего оборудования.