Дано:
Средний бизнес с годовой выручкой около 2 млрд рублей стремится расти и привлекать сильных специалистов. В своем стремлении он копирует стратегии крупных корпораций (с выручкой 15+ млрд), что ставит под угрозу его финансовую устойчивость.

Проблематика:
Компания инвестирует в дорогостоящие ресурсы:

• нанимает высокооплачиваемых «звезд» рынка
• снимает офис в центре города
• вкладывает значительные бюджеты в обучение сотрудников на премиальных программах
• предлагает специалистам корпоративные льготы и бонусы, как в крупных компаниях

Такой подход создает непропорционально высокие расходы, которые бизнес не может себе позволить на текущем этапе развития. Рентабельность падает каждый месяц, возникает риск кассовых разрывов и невозможность выполнять свои финансовые обязательства перед контрагентами.

Сотрудники-старожилы, прошедшие с Компанией много сложных ситуаций, справедливо чувствуют себя забытыми и обманутыми, узнавая в «курилке» на какой уровень ЗП приходят новички.

Контекст:
Кадровый дефицит на рынке труда, в общем, и в отрасли, в частности, как будто бы не оставляет Компании других вариантов реакции. Партнеры акционера по другим бизнесам и другие знакомые бизнесмены констатируют ровно такую же историю в своих компаниях.

Решение:
Предложено стратегия, адаптированная под реальность среднего бизнеса:

1. Отказ от дорогих звезд в пользу молодых и амбициозных специалистов, чей мотивационный профиль ориентирован не столько на высокие зарплаты, а на сложные задачи и быстрый карьерный рост.
2. Гибридный формат работы: отказ от дорогого офиса в центре в пользу удобного пространства на периферии и возможности удаленной работы.
3. Оптимизация компенсации: средние зарплаты, но с возможностью получения опционов и бонусов по итогам работы.
4. Создание привлекательного HR-бренда:

• формирование имиджа компании как модного и динамичного места для работы
• развитие среды, где сотрудники постоянно обучаются и растут профессионально (не премиальные программы крупных ВУЗов страны, а личный бюджет на обучение в меньшем эквиваленте, но в рамках которого сотрудник вправе выбирать учебные программы по своему усмотрению)

Итоги:
Снижение затрат на персонал (на 21%) без потери качества команды. Рост вовлеченности сотрудников за счет четкого позиционирования бизнеса как места возможностей. Устойчивое развитие без финансовых перегрузок. Повышение конкурентоспособности компании за счет гибкости и адаптивности.

В результате компания сохранила ресурс для роста, а не «сгорела» в попытке играть по правилам корпораций.