Дано:
B2B-компания в сфере услуг с классической структурой продаж: отдел привлечения клиентов (хантинг) и отдел сопровождения (ведение). Численность первого — 25 человек, второго — 100. Клиентская база насчитывает больше 10 000 клиентов. Взаимодействие отделов лучше всего характеризует фраза «холодная война»: фокус сотрудников направлен на негласную борьбу друг с другом, а не на достижение общих результатов.

Основной накал рабочих страстей сосредоточен вокруг нескольких тем:

• передача от хантеров ведунам клиентов с якобы низким потенциалом (разовых, небольших, проблемных дебиторов), по версии хантеров ведуны просто некомпетентны и не могут удержать клиента и увеличить его продажи;
• битва за развитие текущих клиентов: хантеры вправе по согласованию со своим руководителем крепить себе клиента из общей клиентской базы ведунов, если могут его развить больше, чем на 30% в течение 6 месяцев. Продажи такого характера у некоторых хантеров составляют до 50% (ведуны с этих территорий продаж считают себя несправедливо лишенными этих объемов);
• оголенность территорий: часть географии продаж исторически без хантеров в силу кадрового дефицита. Соответственно, у ведунов этих территорий нет входящего притока продаж от передачи новых клиентов, что существенно осложняет им получение переменной части мотивации.

Проблематика:
Компании 15 лет, первые 12 лет из которых она активно росла, а последние 3 года падает в продажах на 5-10% в год. С каждым месяцем отрицательная динамика становится всё более выраженной. Новые клиенты не появляются, объемы продаж текущих снижаются.

Контекст:
3 года назад пара других игроков рынка заметно вырвалась вперед. Пока у остальных стагнация или отрицательный тренд, эти двое активно увеличивают свои доли рынка. Сам рынок растет с тех пор незначительно (до 2%). То есть основной источник продаж лидеров роста — перетекание чужих продаж к ним.

Решение:
Анализ работы двух отделов показал следующие системные проблемы.

1. Ведуны не сопровождали клиентов так, как должны были

• работали в режиме «от звонка до звонка», без реального анализа потребностей
• не использовали возможности кросс-продаж — просто обеспечивали «теплую поддержку», а не расширяли сотрудничество
• не ставили перед собой цели увеличения LTV клиентов, просто фиксировали текущий объем

2. Хантеры привлекали клиентов, которых невозможно развивать

• в погоне за бонусами приводили мелких, разовых или проблемных клиентов
• регулярно перезаписывали существующих клиентов под видом новых, чтобы получить премию за привлечение
• не думали о том, сможет ли компания монетизировать этих клиентов в будущем

3. Отсутствовала единая цель

• каждый отдел жил по своим правилам, не заботясь о том, что происходит на следующем этапе
• не было прозрачных KPI, которые бы заставили отделы играть на общий результат: и ведуны, и хантеры получали % от выручки
• планы продаж по отделам не консолидировались в единое целое, более того планы по отделам складывались как сумма планов сотрудников (то есть норматив на хантера/ведуна умножался на их количество и таким был план руководителей отделов и у руководителей территорий в их подчинении)

Было предложено и реализовано следующее:
1. Жесткое разделение функций между отделами + изменение мотивации + введение фильтрации по клиентам:

Хантеры могли заниматься и получать бонусы только за новых клиентов, ведуны работали исключительно с сопровождением и развитием текущей клиентской базы.

Хантеры теперь получали бонус не за сам факт привлечения, а за клиентов, которые:

• соответствовали целевому профилю клиента (проверялось отделом аналитики)
• прошли адмиссию у ведунов и были взяты на сопровождение
• достигли определенного среднего чека

Ведуны больше не могли просто «поддерживать статус-кво». Их мотивация теперь зависела от:

• ростовой динамики клиента (покупает больше – растет бонус)
• количества новых продуктов, которые клиент начал заказывать
• удержания клиентов в долгосрочной перспективе (LTV)

2. Внедрение полноценного планирования:

• от целей компании по приросту на год, далее каскадирование до отделов, а далее до территорий в зависимости от их потенциальной ёмкости (а не, как ранее, от присутствия/отсутствия там менеджеров или интуитивно)
• выполнение плана напрямую влияло на получение бонусов за привлечение и развитие продаж, служило гигиеническим условием
• планирование по сути «диктовало» наполняемость штатного расписания, руководителям стала невыгодна «оголенность» территорий, так как это приводило к невыполнению ими планов продаж

3. Оценка окупаемости сотрудников и территорий:

• ФОТ отделов и каждого отдельного сотрудника оценивался с точки зрения окупаемости
• был введен минимальный порог объема продаж на хантера и ведуна
• план по сотруднику мог быть меньше минимального порога не дольше, 3-х месяцев и только при условии, что территория новая для компании
• по ряду «старых» территорий была проведена оптимизация штата

4. Внедрение сквозной и прозрачной аналитики.

• улучшена CRM-аналитика, теперь она содержит:

- портрет каждого клиента, его LTV и динамику продаж, ЛПР, их контакты, историю сотрудничества и др.
- подробный профиль работы каждого сотрудника (динамика АКБ, продаж, % акционного бюджета, % достижения потенциала территории и многие другие)

• на регулярной основе внедрена покупка и интерпретация внешних данных по рынку для сравнения динамик продаж с конкурентами во всех необходимых разрезах

Итоги:
Рост продаж на 11%. Прирост клиентской базы на 7%. Рост среднего чека +15% за 6 месяцев. Скорость ухода клиентов снизилась на 30%. Оптимизация ФОТ на 10%.

Вместо борьбы всех против всех Компания и ее сотрудники сосредоточились на возврате своей доли рынка.