Оставьте ваши контакты
Мы свяжемся в ближайшее время
Нажимая кнопку отправить, Вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности
Источник — rbc.ru
Искусство запуска новых продуктов
Современный потребитель разбалован обилием продуктовых предложений. Но вместе с тем он постоянно ищет новые впечатления, которые бы удовлетворили его любопытство и жажду изменений. Поэтому сегодня любой компании важно своевременно отвечать на данный запрос.
Грамотно спланированный вывод новинки на рынок способен не только принести бизнесу коммерческую выгоду но и решить ряд сопутствующих маркетинговых задач. Например, она может вернуть бывших клиентов. Причем цена такого возвращения будет ничтожна мала по сравнению с другими способами «воскресить» их некогда утраченную лояльность. Новый продукт также позволит расширить аудиторию бренда, а значит привлечь внимание и к другим его товарам и услугам.
По данным исследовательской компании «Новые Технологии», только в России на FMCG-рынок ежегодно выпускается до 40 тыс. новинок. При этом 90% продаж приходится всего на 1 тыс. из них, а подавляющее большинство исчезают с полок, фактически не успев появиться. Как же сделать так, чтобы продукт попал в те 2% успешных запусков?
Грамотно спланированный вывод новинки на рынок способен не только принести бизнесу коммерческую выгоду но и решить ряд сопутствующих маркетинговых задач. Например, она может вернуть бывших клиентов. Причем цена такого возвращения будет ничтожна мала по сравнению с другими способами «воскресить» их некогда утраченную лояльность. Новый продукт также позволит расширить аудиторию бренда, а значит привлечь внимание и к другим его товарам и услугам.
По данным исследовательской компании «Новые Технологии», только в России на FMCG-рынок ежегодно выпускается до 40 тыс. новинок. При этом 90% продаж приходится всего на 1 тыс. из них, а подавляющее большинство исчезают с полок, фактически не успев появиться. Как же сделать так, чтобы продукт попал в те 2% успешных запусков?
Ориентируйтесь на потребности и вкусы целевой аудитории
Хотя этот тезис кажется очевидным, львиная доля запусков проваливается именно потому, что его не соблюдают. Зачастую компании отождествляют вкусы потребителей с желаниями владельцев бизнеса или акционеров. Такой подход заранее проигрышный: без анализа рынка и маркетинговых исследований.невозможно создать эффективную стратегию продаж.
Тем не менее организации пропускают этот этап из-за своей самонадеянности. Ее причины могут быть самыми разными: например стабильный спрос на существующие продукты или успех прошлых запусков, которые осуществлялись по наитию. Нередки и случаи, когда талантливые маркетинговые команды, основываясь на тщательном анализе потребительского спроса, придумывают «звездные» продукты, а потом , становятся заложниками своего опыта и перестают «сверять часы» с рынком.
Печально известный пример — Bic. Компания стала известна благодаря своим одноразовым бритвам, ручкам и зажигалкам, а потом решила добавить в ассортимент одноразовые колготки. Бренд рассчитывал, что такой продукт придется по душе женщинам-секретарям, которые станут заказывать их вместе с канцелярией марки. Однако целевой аудитории колготки не понравились — она не увидела связи между брендом Bic и одеждой. Одноразовые колготки быстро пропали из супермаркетов.
Похожая судьба ждала и разноцветный кетчуп Heinz, предназначенный для детей. Первым в магазинах оказался зеленый соус, вдохновленный мультфильмом «Шрек». Ассоциациация с популярным тогда персонажем позволила Heinz резко нарастить продажи. За зеленым последовал розовый, голубой, фиолетовый, оранжевый соус. В результате Heinz за шесть лет продала 25 млн бутылок разноцветного кетчупа и занял 60% американского рынка — максимум за всю историю компании. Однако уже в 2006-м продукт сняли с производства, потому что спрос на него исчез: эффект новизны пропал, а на место Шреку пришли другие герои. Бренд угадал с мимолетным трендом, однако не сумел создать новый легендарный кетчуп.
Тем не менее организации пропускают этот этап из-за своей самонадеянности. Ее причины могут быть самыми разными: например стабильный спрос на существующие продукты или успех прошлых запусков, которые осуществлялись по наитию. Нередки и случаи, когда талантливые маркетинговые команды, основываясь на тщательном анализе потребительского спроса, придумывают «звездные» продукты, а потом , становятся заложниками своего опыта и перестают «сверять часы» с рынком.
Печально известный пример — Bic. Компания стала известна благодаря своим одноразовым бритвам, ручкам и зажигалкам, а потом решила добавить в ассортимент одноразовые колготки. Бренд рассчитывал, что такой продукт придется по душе женщинам-секретарям, которые станут заказывать их вместе с канцелярией марки. Однако целевой аудитории колготки не понравились — она не увидела связи между брендом Bic и одеждой. Одноразовые колготки быстро пропали из супермаркетов.
Похожая судьба ждала и разноцветный кетчуп Heinz, предназначенный для детей. Первым в магазинах оказался зеленый соус, вдохновленный мультфильмом «Шрек». Ассоциациация с популярным тогда персонажем позволила Heinz резко нарастить продажи. За зеленым последовал розовый, голубой, фиолетовый, оранжевый соус. В результате Heinz за шесть лет продала 25 млн бутылок разноцветного кетчупа и занял 60% американского рынка — максимум за всю историю компании. Однако уже в 2006-м продукт сняли с производства, потому что спрос на него исчез: эффект новизны пропал, а на место Шреку пришли другие герои. Бренд угадал с мимолетным трендом, однако не сумел создать новый легендарный кетчуп.
Трезво оцените свои возможности
Отнюдь не любая компания способна вывести на рынок инновационный продукт, даже если она верно определила потребность клиентов. Почему? Небольшому бизнесу может попросту не хватить материальных или операционных ресурсов. Поэтому очень важно не ориентироваться на мифологизированные истории успеха, а верно оценивать свои потенциал и существующие барьеры для входа на рынок.
Например, многие инновационные продукты требуют значительного бюджета на то, чтобы рассказать о них целевой аудитории. Сначала необходимо сформировать спросу потребителей-новаторов, затем у последователей и только потом у самой емкой и платежеспособной категории — консерваторов. Позволить себе такие инвестиции на просвещение и обучение клиентов, а также на рекламу подобныхпродуктов могут только компании-лидеры рынка или крупные корпорации, готовые субсидировать новый проект за счет других своих прибыльных бизнесов. Вряд ли бы такой же успех ждал когда-то новинку Apple — компьютер iMac — если бы ее выпустила другая, менее известная на рынке компания, у которой не было возможности инвестировать сначала в громкую рекламную кампанию «Think Different» , а затем регулярно запускать ее дорогостоящие продолжения, включая серию сравнительных роликов «Mac vs PC».
Бывает и по-другому. Иногда организации, пусть и крупные, переоценивают свои возможности и выходя с непрофильным для себя продуктом на чужие высоконкурентные рынки. В эту ловушку искаженного сознания попали специалисты Cosmopolitan, выпустив в 1999 году одноименный низкокалорийный йогурт. Они полагали, что женщины, лояльные к изданию, автоматически станут поклонницами нового продукта и изменят тем брендам, которые годами строили прочную связь с ними за счет рекламы, экспериментов со вкусами, упаковкой и выстроенной системы дистрибуции. Причем стоил продукт от Cosmopolitan в два раза дороже аналогов. Марка просуществовала лишь 18 месяцев.
Например, многие инновационные продукты требуют значительного бюджета на то, чтобы рассказать о них целевой аудитории. Сначала необходимо сформировать спросу потребителей-новаторов, затем у последователей и только потом у самой емкой и платежеспособной категории — консерваторов. Позволить себе такие инвестиции на просвещение и обучение клиентов, а также на рекламу подобныхпродуктов могут только компании-лидеры рынка или крупные корпорации, готовые субсидировать новый проект за счет других своих прибыльных бизнесов. Вряд ли бы такой же успех ждал когда-то новинку Apple — компьютер iMac — если бы ее выпустила другая, менее известная на рынке компания, у которой не было возможности инвестировать сначала в громкую рекламную кампанию «Think Different» , а затем регулярно запускать ее дорогостоящие продолжения, включая серию сравнительных роликов «Mac vs PC».
Бывает и по-другому. Иногда организации, пусть и крупные, переоценивают свои возможности и выходя с непрофильным для себя продуктом на чужие высоконкурентные рынки. В эту ловушку искаженного сознания попали специалисты Cosmopolitan, выпустив в 1999 году одноименный низкокалорийный йогурт. Они полагали, что женщины, лояльные к изданию, автоматически станут поклонницами нового продукта и изменят тем брендам, которые годами строили прочную связь с ними за счет рекламы, экспериментов со вкусами, упаковкой и выстроенной системы дистрибуции. Причем стоил продукт от Cosmopolitan в два раза дороже аналогов. Марка просуществовала лишь 18 месяцев.
Возьмите правильный темп
Для каждого рынка и сегмента в нем существует оптимальный темп запуска и количество новинок в единицу времени. Эти показатели зависят от многих факторов. Среди них жизненный цикл продукта, возраст, пол и иные социально-демографические характеристики целевой аудитории, которые обусловливают длительность и устойчивость их интереса, а также способность тех или иных каналов сбыта «переварить» их. Например, для производителей продуктов питания было бы привязывать выпуск к так называемым окнам корректировок — периодам, в рамках которых ретейлеры оценивают новинки и заключают контракты на их продажу. В среднем, торговые сети добавляют на свои полки 2–5 продуктов из одной категории в квартал.
Перекосы в любую из сторон чреваты сложностями для компании. Если ассортимент меняется недостаточно часто, то он морально устаревает и теряет былую привлекательность для потребителя. В обратной же ситуации, когда новинок слишком много, каждая следующая имеет все более призрачный шанс привлечь внимание покупателей, а иногда и вовсе не может попасть на полку магазина или теряется среди многочисленных коммерческих предложений. Неслучайно американская корпорация The Coca-Cola Company сообщила осенью 2020 года, что хочет сократить свой продуктовый и бренд портфель почти на 50%. Компания планирует сохранить только 200 торговых марок и отказаться от таких напитков, как Zico и Tab.
Соблюсти все три правила одновременно сродни искусству, но овладев им однажды можно быть спокойным за свое будущее на рынке. Какие бы макро- и микроэкономические изменения ни происходили, какими бы ни были потребительские тренды или государственное регулирование — новинка, выпущенная с соблюдением всех канонов, всегда найдёт свой путь к сердцам аудитории.
Перекосы в любую из сторон чреваты сложностями для компании. Если ассортимент меняется недостаточно часто, то он морально устаревает и теряет былую привлекательность для потребителя. В обратной же ситуации, когда новинок слишком много, каждая следующая имеет все более призрачный шанс привлечь внимание покупателей, а иногда и вовсе не может попасть на полку магазина или теряется среди многочисленных коммерческих предложений. Неслучайно американская корпорация The Coca-Cola Company сообщила осенью 2020 года, что хочет сократить свой продуктовый и бренд портфель почти на 50%. Компания планирует сохранить только 200 торговых марок и отказаться от таких напитков, как Zico и Tab.
Соблюсти все три правила одновременно сродни искусству, но овладев им однажды можно быть спокойным за свое будущее на рынке. Какие бы макро- и микроэкономические изменения ни происходили, какими бы ни были потребительские тренды или государственное регулирование — новинка, выпущенная с соблюдением всех канонов, всегда найдёт свой путь к сердцам аудитории.