Оставьте ваши контакты
Мы свяжемся в ближайшее время
Нажимая кнопку отправить, Вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности
Постановка цели
На существующей фабрике ГК «Белая Долина» производится порядка 5 000 тонн мороженого ежегодно под пятью торговыми марками. В рамках программы расширения производства было решено построить новую крупную фабрику мороженого с объёмом выпуска 15 тыс. тонн, что позволило бы компании достичь цель и войти в топ-10 игроков рынка мороженого.
Конечно, реализуя масштабный и дорогостоящий инвестиционный проект по строительству новой фабрики в условиях высокой конкуренции, задолго до момента покупки новых производственных линий команда маркетинга и продаж озаботилась поиском ответов на вопросы, какие позиции, в каком объёме, в какой упаковке и с какими вкусоароматическими качествами должны быть в ассортименте.
Три ключевых маркетинговых ориентиров для оценки ассортимента будущей фабрики:
На существующей фабрике ГК «Белая Долина» производится порядка 5 000 тонн мороженого ежегодно под пятью торговыми марками. В рамках программы расширения производства было решено построить новую крупную фабрику мороженого с объёмом выпуска 15 тыс. тонн, что позволило бы компании достичь цель и войти в топ-10 игроков рынка мороженого.
Конечно, реализуя масштабный и дорогостоящий инвестиционный проект по строительству новой фабрики в условиях высокой конкуренции, задолго до момента покупки новых производственных линий команда маркетинга и продаж озаботилась поиском ответов на вопросы, какие позиции, в каком объёме, в какой упаковке и с какими вкусоароматическими качествами должны быть в ассортименте.
Три ключевых маркетинговых ориентиров для оценки ассортимента будущей фабрики:
- быть способным в течение 2−3 лет с момента запуска нового производства обеспечить полную загрузку производства;
- обеспечивать норму прибыли, равную или больше среднерыночной;
- не требовать неимоверных усилий по сбыту со стороны команды продаж и, как следствие, неадекватных инвестиций в его рекламу и продвижение.
Выбор сценария
В маркетинговой теории существует 4 основных сценария формирования продуктового портфеля.
Сценарий первый. Это классический путь, при котором необходимо ориентироваться на текущую структуру рынка и повторить её в своём ассортиментном портфеле. Структура рынка мороженого по категориям и вкусам внутри категорий относительно статична.
В маркетинговой теории существует 4 основных сценария формирования продуктового портфеля.
Сценарий первый. Это классический путь, при котором необходимо ориентироваться на текущую структуру рынка и повторить её в своём ассортиментном портфеле. Структура рынка мороженого по категориям и вкусам внутри категорий относительно статична.
Данный метод планирования ассортимента позволяет избежать «изобретения велосипеда» и обеспечивает полноту ассортиментного предложения для всех каналов сбыта. Также в случае, если в будущем та или иная категория мороженого потеряет популярность у потребителей или, напротив, станет активной площадкой для конкурентных войн с соответствующим дисконтированием продукта, компания сможет диверсифицировать свои риски, реализуя остальные «нетронутые» категории.
Помимо прочего, только при данном сценарии, производитель сможет стать полноправным партнёром для ритейла в части производства продукции под их торговыми марками (СТМ). А доля мороженого, реализуемого под СТМ сетей, в 2021 году по данным исследовательской компании NTech составила 12% и, судя по фокусу сетей на продажи товаров под собственными марками, может достичь 20−25% в перспективе 3−5 лет.
Сценарий второй.
Предполагается повторить ассортимент одного из лидеров рынка. Любопытно, что структура ассортиментных портфелей топ-3 игроков рынка России достаточно значимо отличается друг от друга.
Предполагается повторить ассортимент одного из лидеров рынка. Любопытно, что структура ассортиментных портфелей топ-3 игроков рынка России достаточно значимо отличается друг от друга.
Если отбросить морально-этический аспект данного метода и полное отсутствие предпринимательского благородства в инструменте копирования, то плюсы очевидны. Можно сэкономить на издержках, учтя ошибки лидеров, а незначительно улучшая, меняя или дисконтируя свои похожие продукты пользоваться устойчивым и созданным лидерами спросом.
Сценарий третий. Сделать ставку на узкие ниши, новые тренды потребления и постараться тем самым снизить конкурентное давление.
Неплохой способ в краткосрочной перспективе, пока «просыпаются» остальные игроки рынка заработать больше, а также условно бесплатно привлечь дополнительное внимание к своим брендам и продуктам как со стороны потребителя, так и со стороны партнёров — байеров сетей и дистрибьюторов. Но важно действовать быстро и чутко реагировать на зарождающиеся тренды потребления.
Сценарий третий. Сделать ставку на узкие ниши, новые тренды потребления и постараться тем самым снизить конкурентное давление.
Неплохой способ в краткосрочной перспективе, пока «просыпаются» остальные игроки рынка заработать больше, а также условно бесплатно привлечь дополнительное внимание к своим брендам и продуктам как со стороны потребителя, так и со стороны партнёров — байеров сетей и дистрибьюторов. Но важно действовать быстро и чутко реагировать на зарождающиеся тренды потребления.
Не подходит в качестве самостоятельного способа планирования ассортимента для большого производства. По данным исследовательской компании NTech, в 2021 г. даже самое модное — полезное мороженое с низким содержанием сахара и повышенным содержанием протеина — при усилиях почти всех игроков рынка заняло не больше 1% рынка.
Сценарий четвёртый: «пан или пропал».
Этот вид планирования любим новаторами и бизнес-революционерами и заключается в выпуске таких продуктов, которые изменят структуру рынка и ход его развития.
На рынке мороженого есть успешные примеры такого подхода: всем известная история вафельных стаканчиков «Коровки из Кореновки». За относительно короткий период производитель «Ренна» смог занять значимую долю в самой традиционной продуктовой категории равную 32%* (данные сетевых продаж исследовательской компании NTech, 2021 год), при этом реализуя продукт по цене с дополнительной премией относительно рынка. Средневзвешенная цена вафельного стаканчика «Коровка из Кореновки» составила 582 р/кг, что на 15% выше среднерыночной.
Но есть примеры и менее удачные: мороженое с йогуртной закваской от Uniliever, доля продаж в сетевом ритейле в 2021 году составила всего 0,02%. Очевидно, что смелая новинка не нашла отклика в сердцах потребителей.
Этот вид планирования любим новаторами и бизнес-революционерами и заключается в выпуске таких продуктов, которые изменят структуру рынка и ход его развития.
На рынке мороженого есть успешные примеры такого подхода: всем известная история вафельных стаканчиков «Коровки из Кореновки». За относительно короткий период производитель «Ренна» смог занять значимую долю в самой традиционной продуктовой категории равную 32%* (данные сетевых продаж исследовательской компании NTech, 2021 год), при этом реализуя продукт по цене с дополнительной премией относительно рынка. Средневзвешенная цена вафельного стаканчика «Коровка из Кореновки» составила 582 р/кг, что на 15% выше среднерыночной.
Но есть примеры и менее удачные: мороженое с йогуртной закваской от Uniliever, доля продаж в сетевом ритейле в 2021 году составила всего 0,02%. Очевидно, что смелая новинка не нашла отклика в сердцах потребителей.
Разница результатов двух игроков во многом объясняется тем, что «революцию» на довольно консервативном рынке мороженого лучше поднимать с традиционным продуктом. Так выше шансы на победу.
Способ, который предпочла использовать ГК «Белая Долина» состоит из комбинации двух сценариев. Основную, до 85−90%, долю ассортимента было решено планировать, ориентируясь на текущую структуру рынка, а оставшиеся 10−15% оставить для разнообразных экспериментов c текстурой, вкусами и необычными сочетаниями.
Данный подход активно используется уже сейчас в рамках текущего производства и зарекомендовал себя как надёжный не только для фабрики, но и для партнёров по сбыту — федеральных и локальных сетей, дистрибьюторов. Классический ассортимент позволяет обеспечить стабильный и значимый объём продаж, а новинки — удовлетворить желание покупателей попробовать что-то необычное и в очередной раз привлечь дополнительное внимание к брендам.
Первые эксперименты с ассортиментом начались в 2021 году и активно продолжились в этом. Так, появились сэндвичи с печеньем (круглые, 2 в 1), эскимо в натуральной соковой глазури, винтовые льды с двойными и тройными вкусами, мороженое-маршмеллоу с текстурой суфле, двухцветные рожки и вафельные стаканы, премиальное эскимо «Шоколадный брауни» и «Малиновый чизкейк» в бельгийском шоколаде.
О том, насколько грамотной является выбранная нами модель формирования продуктового портфеля свидетельствуют спрос на новинки со стороны партнёров и повторные покупки потребителей.
Данный подход активно используется уже сейчас в рамках текущего производства и зарекомендовал себя как надёжный не только для фабрики, но и для партнёров по сбыту — федеральных и локальных сетей, дистрибьюторов. Классический ассортимент позволяет обеспечить стабильный и значимый объём продаж, а новинки — удовлетворить желание покупателей попробовать что-то необычное и в очередной раз привлечь дополнительное внимание к брендам.
Первые эксперименты с ассортиментом начались в 2021 году и активно продолжились в этом. Так, появились сэндвичи с печеньем (круглые, 2 в 1), эскимо в натуральной соковой глазури, винтовые льды с двойными и тройными вкусами, мороженое-маршмеллоу с текстурой суфле, двухцветные рожки и вафельные стаканы, премиальное эскимо «Шоколадный брауни» и «Малиновый чизкейк» в бельгийском шоколаде.
О том, насколько грамотной является выбранная нами модель формирования продуктового портфеля свидетельствуют спрос на новинки со стороны партнёров и повторные покупки потребителей.