Команда для села: как решается кадровый вопрос в динамично растущей отрасли экономики

Кадры — одна из самых существенных сейчас проблем для агробизнеса. На организованном FCongress аграрном форуме «Человек. Технологии. Будущее» отдельная сессия была посвящена теме «Люди — главный капитал компании: сохранить и приумножить». Как укреплять команду и привлекать новые кадровые ресурсы для обеспечения бесперебойной работы цепочки «от поля до прилавка»? Своим опытом делились первые лица крупнейших компаний.

«Мы, работающие в аграрном секторе, знаем, сколько всего сделали и чего достигли. Но я часто бываю в аграрных вузах, и если честно спросить, сколько учащихся собираются работать в сельском хозяйстве, то 5% — это уже будет оптимистично», — поделился своими наблюдениями модератор сессии Андрей Даниленко, президент «Агропродовольственного фонда «Свое».

Как привлекать и удерживать лучших, способных и ответственных, даже если речь идет о рядовом персонале? По словам Сергея Иванова, исполнительного директора группы «Эфко», у инновационного центра компании до 50% времени уходит на методики, кого и как нанимать, обучать и развивать. В «Эфко» работает почти 20 000 человек — это крупнейшее в России производство масложировой продукции. В группе есть три вида рекрутинга. Эксклюзивный рекрутинг — это поиск будущих акционеров среди талантливой молодежи, с прицелом на то, кто будет управлять компанией через 15–20 лет. Из 3000 соискателей приглашение получает только один. Второе направление — рекрутинг «интересных людей». Третье — рекрутинг потокового персонала. Однако и тот, и другой непрост. «Мы конкурируем за персонал везде, со всеми. И за ребят из Омска, и из Кемерова, Новокузнецка, Ставрополья, Краснодара. Они выбирают, к кому идти на работу», — пояснил Иванов. Помимо нормальной оплаты и условий труда, важна привлекательная корпоративная культура, вовлечение в созидательную деятельность. «Как обычно, собственники бизнеса отвечают себе на вопрос: что для них люди? Ресурс, который необходим для того, чтобы обеспечивать объем производства и темпы роста. Однако самая конкурентоспособная модель — поставить человека в центр, — сделал сравнение исполнительный директор. — Благополучие компании измеряется тем, делают ли люди внутри бизнеса шаг вперед в собственном развитии или нет. Такой подход кардинально меняет представление о том, что такое HR и бизнес в целом. Это самое сложное, но и самое вдохновляющее. И рациональное, поскольку показывает, как можно выиграть битву за таланты».

Идею «идти от человека» поддерживают и в группе компаний «Дамате» (лидер на рынке индейки в России, развивает также производство утки и баранины). Решение задачи, как привлекать и удерживать, кроется в том, что кандидату и сотруднику интересно. «Компенсационный пакет — это базовая тема, — отметила Татьяна Осекина, заместитель генерального директора по управлению персоналом «Дамате». — На принятие решения влияют и другие факторы, поэтому мы стараемся дать программу развития. Кроме того, учитываем, что кандидатов привлекает работа в реальном секторе, где специалист видит плоды своего труда и гордится результатами. Сегодня также актуальна тема миссии, причем не только среди молодых поколений. «Дамате» производит и обеспечивает население здоровыми и качественными продуктами питания, благодаря чему каждый сотрудник так или иначе чувствует причастность к продовольственной безопасности всей страны. Это создает контекст шире, чем просто работа. Из общения с людьми я понимаю, что это важно для них, поэтому мы будем и дальше развивать такую корпоративную культуру». Отвечая на вопрос модератора Андрея Даниленко о привлечении молодежи («есть особенность — рост среднего возраста работающих в сельской местности»), Осекина рассказала о стратегии win-win. «Дамате» активно берет студентов на практику, то есть дает шанс приобрести базовый опыт работы и осознанно сделать выбор о старте карьеры и векторе ее развития. Когда молодой специалист, получив диплом, приходит в компанию, то к нему прикрепляют наставника — таким образом вступает в силу карьерное сопровождение. Выигрыш компании — стабильный профессиональный коллектив: «За 10 лет в Пензе к нам пришли 300 выпускников Пензенского аграрного университета, и все они продолжают у нас работать» — отметила Осекина.

Альбина Искакова, гендиректор Торгового дома «Белая долина» (ГК «Белая долина», производство молочной и мясной продукции), со своей стороны подтвердила, что аграрная сфера никогда не пользовалась высоким интересом со стороны соискателей. Особенно среди молодежи. Однако если говорить о людях в возрасте 30 лет и выше, которые ищут стабильность, то теперь они рассматривают агробизнес с большей охотой. Есть некоторый приток специалистов из иностранных компаний, ушедших с рынка. «Тем не менее кадровый голод мы все по-прежнему испытываем», — подчеркнула Искакова. Она отметила, что во многом это обусловлено тем, что мало кто готов доучивать и переучивать кандидатов: дисбаланс между теми, кто работает, и теми, кто еще учится, может быть критичен для компании. Одновременно здесь и кроется решение кадровой проблемы. «Мы с акционерами «Белой долины» решили, что будем растить специалистов из местных кадров. У меня было четыре команды, которые я сформировала в Москве. По моим оценкам, на формирование сильной команды в регионах требуется в два-три раза больше времени, — поделилась опытом Искакова (ранее она работала в компаниях «Мираторг» и «Русагро»). — Но у этого подхода есть очевидные плюсы». Участвуя в построении карьеры сотрудника, компания создает себе бренд перспективного работодателя, ее популярность среди местного квалифицированного персонала растет. И в какой-то момент система поиска специалистов становится самовоспроизводящейся. Местный персонал сильнее вдохновляет миссия роста: стать из региональной компании федеральной, попасть в первую лигу. По мнению гендиректора ТД «Белая долина», достаточно, если у человека с горящими глазами есть хотя бы треть нужных компетенций. Далее начальник берет на себя роль играющего тренера — и все получается. «Сейчас наша экспертиза, в частности, в коммерческом блоке не уступает экспертизе федеральных компаний. За 2,5 года мы по одним направлениям выросли на 30%, по другим — в два раза, — рассказала Искакова. — Я уверена, что в любом регионе можно сформировать классную команду».

«Можно ли выстроит приоритеты, что главное в кадровой политике? — подвел итоги сессии Андрей Даниленко. — Идея, материальное обеспечение, комфорт на работе, долгосрочные перспективы?» Все эксперты сошлись на том, что строгого ранжирования нет. «Мотивационный профиль у всех людей разный», — высказалась Альбина Искакова, заметив, что и справедливая оплата труда, и вдохновляющая идея — это базовые условия. По мнению Сергея Иванова, 75% российских соискателей склонны к работе в солидарной модели, основанной на взаимном доверии и ответственности. «Важен баланс, когда я как HR даю развитие всем направлениям, но не преувеличиваю каждое из них, — резюмировала Татьяна Осекина. — Кого-то больше интересует экономическая сторона дела, кого-то карьерное развитие, а кого-то миссия, некая идеологическая составляющая. Если есть баланс и возможность выбора, тогда в компании, где работают тысячи человек, каждый найдет свое место».