Каждый руководитель, приходя в новую команду, сонастраивается с ней. В первые 3–6 месяцев формируется общий корпоративный код коллектива — залог дальнейшей плодотворной работы. Если предыдущие коды участников совпадали, этот процесс происходит легко и безболезненно, если нет, то напротив — напряжённо. Сложный случай — расслабленная нелояльная команда и ориентированный на результат амбициозный топ-менеджер.

Классические проблемы, с которыми сталкивается руководитель, получивший в наследство коллектив, не привыкший ставить и достигать большие бизнес-цели, следующие:

1. Низкий темп работы сотрудников, полная или частичная невовлечённость в процесс.
2. Цветущий кризис исполнительской дисциплины с сопутствующими сложностями прививания.
3. Нацеленность на отдельные части процесса, но не на результат.
4. Полное отсутствие культуры совещаний.
5. Неумение и, как следствие, нежелание вести сложные комплексные проекты.

Сложность управления заключается в том, что вышеуказанные проблемы присутствуют в команде одновременно. Положение дел удручающее, а акционер компании ждёт от нового руководителя ярких побед в короткие сроки.

Как быть? Как достигать целей с сотрудниками, не мыслящими такими категориями, как «результаты» и «интересы бизнеса»? Какой градус жёсткости и скорость претворения в жизнь изменений выбрать, чтобы улучшить ситуацию, а не разрушить окончательно то, что есть? С чего начинать и чем заканчивать? Эти непростые вопросы стоят перед топ-менеджером на пороге глобальной перестройки.

Практика подсказывает, что стоит разделить мероприятия по приведению коллектива в состояние «команды мечты» на «срочные» и «важные».

Срочные

1. В самую первую очередь стоит заняться поиском соратников.
Как правило, для запуска позитивных изменений нужно 10% лояльных и компетентных сотрудников при условии, что ещё 20% состава будут индифферентны к изменениям, то есть примут их без сопротивления. Эти 10% «звёздочек» способны переломить годами складывающийся деструктивный настрой оставшихся 70% и постепенно изменить пропорцию в нужную сторону.

Вычислить сотрудников, готовых стать проводниками изменений, несложно во время знакомства с командой. Открытые вопросы о причинах невыдающихся результатов и несовершенстве бизнес-процессов позволят понять, как сотрудник ощущает взаимодействие команды, где видит зоны роста, в какие процессы хотел бы внести изменения для того, чтобы добиться необходимого результата. Ответы разделят коллектив на две части: первая будет предлагать, инициировать, стремиться делать, а вторая — фиксировать, почему нельзя ничего изменить и сколько предшественников уже предпринимали похожие попытки. Очевидно, из какой части выбирать союзников.

2. Есть одно «но». Если коллектив свыше 50 человек, то на разговор с каждым у топа не хватит временного ресурса. Велик риск потерять из виду возможных соратников, которые «прячутся» в отделах.

Распознать нужных сотрудников в таком случае помогает внутренний конкурс на открытые вакансии. Если вакансий мало или вообще нет, можно организовать центр инициатив для желающих проявить себя.

Важно. Не стоит оценивать сотрудников исключительно по формальным требованиям. Лучше рассмотреть возможность повысить сотрудников с «горящими глазами», готовых расти и развиваться с бизнесом авансом, «на вырост». Благодаря этому методу мне однажды удалось за неделю закрыть две ключевые позиции в департаменте продаж. Назначенные сотрудники не только в скором времени «подтянули» свои компетенции до необходимых, но и брали дополнительные командные задачи. Например, вели сложные проекты с горящими сроками, объясняли другим методологию их ведения, тем самым расширяя круг лиц, готовых подключиться к решению задач. Десятипроцентный золотой состав медленно, но верно оздоравливает коллектив, становится проводником позитивных изменений, их адептом и адвокатом.

3. Разъяснение новых правил работы и необходимости неукоснительного соблюдения — ещё одно срочное и необходимое мероприятие по приведению коллектива в рабочий настрой.
В командах, где требования к исполнительской дисциплине давно не звучали, правила придётся повторить трижды с небольшими перерывами на погружение в новый контекст. Необходимо подробно проинструктировать сотрудников о том:

• как готовиться к встречам и совещаниям;
• как писать письма клиентам и коллегам;
• как делать коммерческие предложения;
• как прорабатывать проблематику;
• как работать с возражениями клиентов;
• как и о чём отчитываться еженедельно, ежемесячно;
• как бюджетировать и т. д.

4. Отдельное внимание стоит уделить сдаче задач в сроки и с необходимым уровнем проработки, не забыв пояснить, что такое необходимый уровень.
Важно проговорить правила устно и оформить письменно. Акцентируйте внимание на том, почему правила нужно неукоснительно выполнять. Например, недобросовестная подготовка к совещаниям одного крадёт время команды и приводит к задержке сдачи проекта. Не лишним будет уточнить, сколько стоит компании каждый день задержки, и тем сотрудникам, кто не готов к совместным встречам, озвучить сумму нанесённого ущерба. Также наглядно работает демонстрация того, к каким убыткам привело заключение контракта на невыгодных условиях в силу слабой проработки менеджера, сколько стоит использование денежных средств, зависших у контрагента из-за ненадлежащей работы с просроченной дебиторской задолженностью. Негативные последствия могут быть нематериального характера: репутационный ущерб, например, не менее критичен для бизнеса, чем потеря денег. Главное, чтобы сотрудники понимали причинно-следственную связь между действием или бездействием и отрицательными итогами для бизнеса. Часто подробных объяснений для прививания новой культуры работы недостаточно. Если сотрудники продолжают придерживаться старых норм, демонстративно поддерживать прежний порядок, стоит сформировать ещё одну причинно-следственную связь: нарушение — наказание.

5. Оперативное увольнение ярых нарушителей дисциплины — проверенное средство ускоренного перехода коллектива в новую рабочую парадигму, верную с точки зрения бизнеса.
Альтернатива — сохранение «вредных» кадров — дарит иллюзию полноценной и менее травматичной для компании передачи дел. И оставляет командную работу в зоне риска: часть коллектива ежедневно своим примером отрицает базовые правила менеджмента и демонстрирует, что их по-прежнему можно не соблюдать.

Срочные меры помогают в самом начале переломить ситуацию, а важные нужны для формирования среды, где новые полезные рабочие привычки будут легко прививаться день за днём.

Важные

1. Постоянно учиться самому и обучать команду.
Увлекшись борьбой с сопротивлением и переходя на насильственное обращение в новую парадигму менеджмента, легко забыть, что часто непринятие — это следствие незнания. На прошлом месте работы, например, выяснилось, что руководитель в моём подчинении не знал, какие требования предъявляются к КПЭ сотрудников. Вначале я возвращала на доработку, указывая на конкретные недостатки: неизмеряемые КПЭ («увеличить объём продаж» без уточнения, насколько и какой продукцией), описание повседневного процесса вместо КПЭ («провести переговоры»). Отправка ссылки на теорию постановки КПЭ решила проблему намного быстрее. Всегда стоит помнить, что, даже если речь идет о, казалось бы, сверхочевидных вещах, сотрудник может не знать матчасть. Ровно как и собственный отрицательный вердикт на инициативе сотрудников может быть следствием плохой осведомлённости или низких компетенций в рассматриваемом вопросе.

Так, для самообразования на текущем месте работы, в ГК «Белая Долина», мы создали библиотеку коммерческого департамента. Это помогает сформировать единое информационное поле, расти и обучаться вместе. У сотрудников появляется мотивация делиться друг с другом свежими статьями и выступлениями экспертов, обсуждать ноу-хау конкурентов или партнёров по бизнесу. Такое перекрёстное опыление знаниями и нахождение в среде единомышленников дарит ощущение избранности, интеллектуальной элитарности. В таком кругу и при таких условиях бросить учиться непросто, мозг привыкает к ежедневной порции свежей информации и легко воспринимает новое.

2. Создание корпоративной культуры достигаторов невозможно без объединяющей идеи.
Не скучная, не пустая по смыслу, написанная для сайта канцелярским языком миссия компании, а собственная конкретная, амбициозная, зажигающая цель.

Например, командная цель в нашей компании — стремление выйти в другую лигу, из региональной компании превратиться в федеральную. На пути к цели, преодолевая препятствия и получая первые результаты, с каждым новым городом, в который удаётся завести продукт, сотрудники становятся смелее, лучше чувствуют дух команды, чётче выполняют задачи. Без дополнительного менеджерского участия формируется классное и продуктивное взаимодействие, где каждый на месте понимает свой вклад, видит путь к цели. Маркетологи увлечённо изучают цены, продукты, тактику федеральных игроков. КАМы отвечают быстрее, чётче и лояльнее, чем КАМы конкурентов. Менеджеры категорий выводят новые продукты в 2 раза быстрее, чем принято на рынке. Благодаря разделяемой каждым участником команды дерзновенной цели нет проблемы безразличного коллектива, конфликтов и конкуренции между сотрудниками отделов.

Тогда наконец и наступает долгожданный момент для руководителя. Спустя месяцы сопротивлений и проблем его команда становится командой его мечты.